1。员工成长比短期绩效更重要

精益倡导“以人为本”的思想，强调“尊重人”、“重视人的作用”、“追求独立管理”，具有典型的东方色彩。东方的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共同点，也有不同点。

共同点是他们都强调对人的尊重。西方“以人为本”的做法注重维护员工的权利和保护自由的环境和氛围。东方“以人为本”主要着眼于员工的个人成长，即员工意识和能力的提升，将公司的竞争力与每个员工意识和能力的提升联系起来 。我们说企业最大的浪费是员工智慧的浪费，这就是我们所说的。

真正优秀的制造企业主张把员工成长放在第一位，把追求短期绩效提升放在相对次要的位置。在具体的管理实践中，他们蔑视基于“准确数字”的绩效考核和奖惩制度，而注重以绩效考核来提示员工改进的方向，鼓励员工努力工作。

中国企业曾经对“绩效考核”非常热衷，热衷于通过考核快速提升管理绩效。主要原因是这种“美国式管理”看上去快捷、简单、容易实施，管理者感到轻松。然而，以提高员工意识和能力为中心的员工成长战略和人力资源开发，比单纯以考核为中心的管理模式要困难得多。

要求企业领导者具有尊重人、关爱人的博大胸怀，对全公司作为一个共同体的认识和境界，以及“传道、授业、解惑”的素质和能力。企业还要为员工不断提升“意识和能力”创造良好的组织条件（晋升制度）和绩效舞台（发布改进结果的各种机制），引导员工自主学习、自发行动、超越自我。

2. 预防性管理比事后管理更有效

扁鹊三兄弟都精通医术。其中，大哥医术最好，二哥次之，扁鹊第三，扁鹊最为有名。原因在于，大哥总是注重预防，即“治未病”，人们很少关心他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治小病是医生的职责，无所谓。太奇妙了;只有扁鹊敢于治疗大病，而且治病屡有佳果，因而名声大噪。

虽然我们明白预防性管理的重要性，但很容易误入歧途，甚至与具体行动背道而驰。我们不仅痴迷或忙于事后管理，而且还称赞公司里的“扁鹊”，却不对待扁鹊。喜鹊的“大哥”和“二哥”对此不屑一顾。这样做的后果是严重的。在管理实践中，人们往往习惯于花时间处理无休无止的问题。最优秀的人在“救火竞赛”中脱颖而出，却很少有人去关注防患于未然的事情，更不用说潜心研究了。当我们辅导客户做精益时，很多企业领导认为付钱给老师只是为了解决大问题，动员员工解决小问题意义不大。这种认知水平是缺乏基本哲学思维能力的表现。

预防性管理必须从两个方向正确理解：

一方面，我们越是从问题源头进行管理或改善，失败成本就越小，管理效果​​就越好。例如，对于产品质量问题，市场上因顾客投诉造成的质量损失最为严重。如果在产品出货或生产过程中发现问题，质量损失会更小。如果在原材料供应商处发现问题，质量损失会更小。如果设计过程中能够采取有效的对策（防错设计），根本就不会有任何负面损失。再比如，订单交付问题也是如此。越接近订单交付后期才发现问题，补救起来就越困难，造成的损失就越大。

另一方面，解决或改善的小问题越多，就越能防止大问题的发生。有一个著名的“海因”定律，它说，如果300个小问题不及时解决，就会产生29个事故隐患，如果29个事故隐患不及时消除，最终就会发生重大事故。这意味着大问题通常是由小问题累积而成的。正确的认识应该是，一杯水就能扑灭的火灾，一定要及时扑灭，决不能发展到只能用消防车扑​​灭的地步。

例如，设备停机故障往往不是偶然的，而是由于振动、腐蚀、发热、松弛、灰尘等小缺陷（小问题）不断积累而造成的。要消除设备停机，我们只能从消除各种小缺陷开始。安全管理也是如此。如果细节做得不好，安全隐患不消除，就很难确保不发生重大安全事故。

精益管理提倡全员参与。目的是动员全体员工从解决身边的小问题、消除身边的小缺陷做起，预防为主，持续改进，最终实现不断提高企业管理水平的宏伟目标。目标。

3。与显性邪恶相比，库存中的隐藏邪恶更加邪恶

对于企业经营来说，库存是万恶之源，可以从显性和隐性两个层面来理解。

首先是库存的显性之恶，它有四个方面：

首先，库存不能给公司带来利润。库存商品如果不能销售，就无法给公司带来销售收入，就无法产生公司运营所必需的现金流，更无法给公司带来利润。公司……总之一句话，库存只要不转化为销售，就无法给公司带来销售。带来任何好处。

其次，存在库存贬值或丢失的潜在风险。库存中的产品不仅可能因市场变化、设计变更而贬值，还可能因管理失误等而损坏或丢失，可见库存会给企业带来很大的经营风险。

第三，库存消耗着公司的经营资源，尤其是像血液一样重要的现金流。库存占用企业的仓储空间和仓储货架。库存增加了仓库员工的劳动力，增加了大量的运输成本。库存消耗企业的资金，导致企业大量的现金固化在库存产品上。

第四，库存导致企业失去投资和发展机会。由于库存产品占用了公司的仓库、空间、资金、劳动力等企业资源，如果没有库存，公司本可以将这些资源运用在其他方面，为公司创造更好的回报，产生更好的效益。

第二个就是库存的隐患，它也有两个方面：

首先，库存使管理变得复杂。

库存的存在不仅增加了仓储和运输的工作量，而且使库存数据的管理变得复杂，增加了工作量和难度。这将使采购、生产计划和调度变得更加困难。也会增加分析原因解决问题的难度。

库存的存在会助长相关部门的工作惰性，失去紧迫感，从而全面降低企业内部各个系统的快速反应能力。当供应商交货延迟时，采购部门会认为问题并不严重，仓库中应该还有库存。当设备或生产线关闭时，设备管理部门可以保持冷静，因为他们知道过道里有大量库存可供应急。

如果流程出现问题，技术部门可以放慢脚步，因为他们也知道有大量的中间库存需要缓冲。当生产未能及时完成计划时，生产部门会认为问题并不严重，应该有库存。这种库存的缓冲作用甚至可以影响人事等间接部门的工作态度。

总之，因为库存的存在，人们总以为有一根“救命稻草”可以拯救自己，工作起来“从容不迫”，毫无紧迫感。

也就是说，由于库存的屏蔽效应，交货延迟、停工、做工不良、计划延误等问题都可能出现在水下。即使问题被领导发现，也会被搁置，因为很难分析原因，也不清楚谁负责。

相反，如果通过缩短生产、改善工作周期来达到减少各个环节库存的目标，会发生什么呢？显然，相关部门知道，由于库存缓冲没有或很少，如果自己的工作节奏跟不上，就会产生整体影响，责任重大。他们必须始终保持警惕并训练自己快速反应。

所以，我们经常看到的是，拥有大量库存的企业往往会延迟客户订单的交付，而通过缩短生产和改善工作周期来减少各个环节库存的企业通常会更好地交付客户订单。 ， 这是事实。

4。为穷人着想，实现富人循环

精益提倡消除一切浪费，这显然是一种“穷人”的思维。企业始终将自己定位为“穷人”，意义重大。目的是培养团队内部艰苦奋斗、谦虚节俭的好习惯，消除懒惰和骄傲。当然，“穷”的思维是不够的。必须巧妙实现“富”循环，才能促进企业可持续发展。

也就是说，向员工灌输持续追求精益的理念，并期望员工积极参与改进，消除管理中的一切浪费，提高经营业绩。但我们看到的实际情况是，销售、研发、生产一线和供应商都被管理者任意压榨，让他们“穷”如“穷”，没有任何闲暇、人力、物力、财力进行管理。改进，使通过改进提高管理水平的良好愿望成为镜中花、水中月。

可见，管理者的改进理念应该是要有“穷人”的心态，但也要“慷慨”地让销售、研发和生产一线拥有一定的“过剩”资源，并引导他们投资这些“剩余”资源。进行管理改进，以获得比“过剩”更大的改进效益； “慷慨”地让供应商保留适当的“盈余”（利润率），并将这些“盈余”投入到管理改进中，以改善整个供应链。做强做大，获得更大的发展空间。

有一个很好的例子可以说明实现“富人”循环的重要性：

某条生产线设计为100人每天工作8小时，完成100个产品的生产。大多数“聪明”的管理者都会考虑专门派80个人每天工作不少于10小时（每天加班2小时以上）来完成100件产品的生产，认为这样效率最高，但现实是往往相反。

因为在这种超负荷计划的情况下，如果出现设备停机、物料延误等异常情况，生产节奏就会被彻底打乱，或者需要安排更多的加班来应对产品交付，或者产品会直接被延迟。交付，造成各种不可预见的损失。无论企业高层如何要求改进生产线，生产线都将无能为力，在“穷人”的泥潭中越陷越深。俗话说，欲速则不达。

拥有精益“智慧”的管理者，将按照标准投入100人完成100个产品的生产任务，将其中90人分配到生产线上，并投入10人作为精益改进的“富余”。这样的话，即使出现各种异常情况，只要加上1-2个小时的加班，就可以完成生产任务。

同时，投入改进的10个人每天都在研究提高生产线效率的方法。一段时间后，80人可以完成之前90人的输出，此时可以节省10人。一段时间后，70人可以完成之前80人的输出，此时可以节省10人……“富人”的循环如此下去，约定好的任务就可以轻松完成用更少的人完成。生产任务。这样，我们不仅可以实现客户订单的准时交付，而且可以不断改进，为企业带来高额利润。

可见，在商业环境日益恶化的今天，管理者拥有“穷人心态”并不难。困难的是，慷慨地向销售、设计、生产、供应商等一线部门提供适当的“盈余”，以实现管理和改进的丰富循环。